Da Magne Skram Hegerberg tiltrådte som
generalsekretær i Norges Juristforbund, trådte han samtidig midt inn i en stor organisatorisk forandring, hvor han fikk ansvar for å lede medarbeidere og organisasjonen trygt igjennom. Kort tid før Magne Skram Hegerberg begynte i Norges Juristforbund, hadde Den norske Advokatforening meddelt at den hadde besluttet å melde seg og sine medlemmer kollektivt ut av Juristforbundet. I realiteten innbar det at de to tidligere ”samboerne” ville bli konkurrenter. ”Vi måtte hurtig utvikle og sette i gang en ny strategi, for det var kun få måneder til Advokatforeningens utmelding ville tre i kraft. Det ble nødvendig å legge ned et stort stykke arbeid i å utvikle nye, flere og bedre tjenester til de gruppene som vi stod i fare for å miste. Økonomisk lå det an til en relativt stor nedgang i inntektene som følge av utmeldingen,” sier Magne Skram Hegerberg. Han gjennomførte en analyse gjennom workshop med ansatte i forhold til kultur og ledelse, individuelle samtaler med samtlige ansatte og en strategi- og budsjettprosess med ledergruppa og styret. Satsing på medarbeidere”Det ble klart at vi under alle omstendigheter måtte foreta endringer i struktur, ledelse, kultur og prosesser for at forbundet skulle klare de nye
utfordringene i forbindelse med vår fremtidige markedsposisjon og inntjening,” sier Magne Skram Hegerberg. Blant de mange satsningsområdene som den nye generalsekretæren tok initiativ til i arbeidet med å tilpasse organisasjonen, og konkurranseevnen var økt fokus på de ansattes forhold og kompetanse.
”Vi hadde behov for å mobilisere organisasjonen. Å ta et krafttak for å vise oss frem som den foretrukne organisasjon for alle jurister. Stikkordene ble arbeidsglede, prestasjoner og lagspill. Det betyr blant annet at alle ansatte må fungere som et team og at de skal føle seg trygge i deres arbeid og på deres ledere. Det betyr også at vi må tilby god ledelse, gode arbeidsforhold og konkurransedyktige vilkår, ellers kan vi risikere å miste dem i prosessen,” sier generalsekretæren, som mener at det er helt nødvendig at de ansatte som berøres av en slik omstilling forstår hvorfor endringene er nødvendige.
|
Positiv mottakelseGenerelt fikk endringene en positiv mottakelse blant medarbeiderne i Juristforbundet og ifølge Magne Skram Hegerberg økte engasjementet,
kreativiteten og arbeidsgleden. ”Det var helt klart behov for endringer på flere områder i organisasjonen, både innenfor strategi, ledelse, kultur, prosesser og struktur. Blant annet var det nødvendig å gå fra tradisjonell linjeledelse og avdelingsstruktur til tjenesteområder basert på fagsjefer, team og prosjekter. Her ble autonomi, større frihet og ansvar og lagspill viktige faktorer. Vi gikk ”fra forvaltning og forening til forretning” - med fokus på kundene og effektive leveranser. Å arbeide med kultur tar tid og deler av organisasjonen trengte tid for å vite hva endringene ville innebære. Det kan være litt av en utfordring å måtte endre etablert atferd. Flere medarbeidere opplevde endringer i forhold til makt, innflytelse og identitet. Vi er ennå ikke i mål, og ikke alle er kommet like langt i prosessen,” sier generalsekretæren. For å nå målet har Juristforbundet jobbet med flere tiltak som kan støtte medarbeiderne i å håndtere endringene.”Jeg har prioritert å avholde både allmøter, workshops og individuelle møter med de ansatte for å forberede dem på endringene og for å planlegge deres plassering, oppgaver og ansvar i en ny modell. Dessuten har jeg brukt en del ressurser på dialog med lederne, for å forberede dem på å lede både seg selv og medarbeidere gjennom endringene,” sier Magne Skram Hegerberg. Han er klar over at ledelsen må være godt forberedt hvis prosessen skal bli vellykket. Jeg har også vært bevisst på å
involvere tillitsvalgte - et åpent og godt samarbeid med tillitsvalgte basert på tillit er en forutsetning for å lykkes.
Den mest krevende del av prosessen”Ledelsen har en veldig viktig rolle. Som prosessdrivere, som motivatører og som rollemodeller. Ledere skal gå foran og være dem som ”vet mest” om endringene og de menneskelige reaksjoner og hvordan man best mulig kan håndtere dem. De må ha rett kompetanse for å kunne gjennomføre endringene på en trygg måte, og de må være åpne og lydhøre for kritiske innspil og forslag underveis,” sier generalsekretæren. De må også være tydelige og ha evne til å beslutte å skjære igjennom når det trengs.
”En organisasjon som skal gjennomføre endringer må alltid være seg bevisst at oppgaven ikke er fullført bare fordi det nye organisasjonskartet er på plass – man kan godt si at det er da det virkelige arbeidet begynner.
|
